Свод знаний по управлению бизн...

О книге

Оглавление

1. Глава 1
2. Вступительное слово: Конни Мур (Connie Moore), вице-президент и главный аналитик, Forrester Research
3. Предисловие президента ABPMP
4. Глава 4
5. Руководящие принципы
6. Содержание
7. Версия 3 CBOK® и ABPMP CBPP™
8. Авторы
9. Вступления к главам
10. ABPMP CBOK® и качество
11. Предисловие Определение профессионала управления бизнес-процессами
12. Основная информация об ABPMP
13. Этический кодекс
14. Контакты
15. Глава 15
16. Отличия русской и английской версий
17. Планы на будущее и обратная связь
18. Глава 18
19. Глава 19
20. «Процессов» или «процессный»?
21. «Бизнес» или «дело»
22. «Функция» и «кросс-функциональный процесс»
23. «Сквозной процесс» (end-to-end process)
24. Предприятие (enterprise)
25. «Ценность» (value), «стоимость» (cost) и «потребитель» (consumer)
26. «Производительность» (efficiency), «результативность» (effectiveness) и «эффективность» (performance)
27. Способность (capability)
28. Адаптивный/маневренный (agile)
29. Регулирование (governance)
30. 1.0. Что такое BPM CBOK?
31. 1.1. Цели написания BPM CBOK
32. 1.2. Обратная связь
33. 1.3. Структура глав CBOK
34. 1.4. Обзор глав
35. Глава 35
36. 1.5.1. Эффект для предприятия
37. 1.5.2. Эффект для клиентов
38. 1.5.3. Эффект для менеджмента
39. 1.5.4. Эффект для исполнителей
40. Глава 40
41. Библиография
42. Взгляд Gartner на BPM
43. 2.0. Введение
44. 2.1. Что такое управление бизнес-процессами (BPM)?
45. 2.2. BPM – это управленческая дисциплина
46. 2.3. Успешно внедренный BPM является ключевой способностью
47. 2.4. BPM нацелен на создание ценности для потребителя
48. 2.5. BPM нацелен на сквозные процессы и на координацию действий, невзирая на границы между бизнес-функциями
49. 2.6. BPM отвечает на вопросы какая, где, когда, зачем и как выполняется работа и кто отвечает за ее выполнение
50. 2.7. Способы описания и представления бизнес-процессов должны выбираться в соответствии с назначением и применением
51. Глава 51
52. 2.8.1. Стадия «Планирование»
53. 2.8.2. Стадия «Действие»
54. 2.8.3. Стадия «Проверка»
55. 2.8.4. Стадия «Корректировка»
56. 2.9. Согласованное и проактивное управление бизнес-процессами требует существенных инвестиций в развитие способностей компании
57. Глава 57
58. 2.10.1. Стадия хаотичных процессов
59. 2.10.2. Переход от хаотичных к описанным процессам
60. 2.10.3. Переход от описанных к контролируемым процессам
61. 2.10.4. Переход от контролируемых к интегрированным процессам
62. 2.10.5. Переход от интегрированных к проактивно управляемым бизнес-процессам
63. Глава 63
64. 2.11.1. Владелец процесса
65. 2.11.2. Процессный лидер
66. 2.11.3. Администратор процесса
67. 2.11.4. Процессный аналитик
68. 2.11.5. Процессный методолог
69. 2.12. BPM не предписывает определенный фреймворк, методологию или набор средств
70. 2.13. Информационные технологии во внедрении BPM играют не основную, а обеспечивающую роль
71. 2.14. Внедрение BPM является стратегическим решением и требует твердой поддержки со стороны высшего руководства
72. Вступительное слово: Крэйг Ле Клер (Craig Le Clair), вице-президент и главный аналитик, Forester Research
73. 3.0. Введение
74. Глава 74
75. 3.1.1. Применение процессных моделей
76. 3.1.2. Статические и динамические модели
77. 3.1.3. Компоненты процесса и программные средства
78. 3.1.4. Цели моделирования процессов
79. Глава 79
80. 3.2.1. Нотация моделирования бизнес-процессов BPMN2.0
81. 3.2.2. Дорожки
82. 3.2.3. Блок-схемы
83. 3.2.4. EPC
84. 3.2.5. UML
85. 3.2.6. IDEF
86. 3.2.7. Карты потока создания ценности
87. Глава 87
88. 3.3.1. Цепочка создания ценности
89. 3.3.2. SIPOC
90. 3.3.3. Системная динамика
91. Глава 91
92. 3.4.1. Модель процессов предприятия
93. 3.4.2. Модели бизнес-процессов
94. 3.4.3. Модели потоков работ
95. 3.4.4. Шаги выполнения задачи
96. 3.4.5. Моделирование снизу вверх и сверху вниз
97. Глава 97
98. 3.5.1. Прямое наблюдение
99. 3.5.2. Интервью
100. 3.5.3. Опрос и письменные ответы
101. 3.5.4. Модерируемые совещания
102. 3.5.5. Веб-конференции
103. 3.5.6. Участники моделирования
104. Глава 104
105. 3.6.1. Моделирование с использованием фреймворка
106. 3.6.2. Использование референтных моделей
107. 3.7. Методы и средства моделирования
108. 3.8.1. Применение имитационного моделирования
109. 3.8.2. Средства имитационного моделирования
110. 3.8.3. Технологии имитационного моделирования и анализа нагрузки
111. 3.9. Ключевые понятия
112. Вступительное слово: Элис Олдинг (Elise Olding), Gartner Inc.
113. 4.0. Введение
114. 4.1. Что такое анализ процессов
115. 4.2. Зачем нужен анализ процессов
116. Глава 116
117. 4.3.1. Непрерывный мониторинг
118. 4.3.2. События, инициирующие анализ
119. Глава 119
120. 4.4.1. Характеристики оптимальной команды
121. 4.4.2. Роли и обязанности в ходе анализа
122. Глава 122
123. 4.5.1. Выбор процесса
124. 4.5.2. Рамки анализа
125. 4.5.3. Выбор методологии
126. Глава 126
127. 4.6.1. Бизнес-контекст
128. 4.6.2. Организационный контекст (культура)
129. 4.6.3. Метрики эффективности
130. 4.6.4. Взаимодействие с заказчиком
131. 4.6.5. Передача ответственности
132. 4.6.6. Бизнес-правила
133. 4.6.7. Производительность
134. 4.6.8. Узкие места [82]
135. 4.6.9. Вариации
136. 4.6.10. Затраты
137. 4.6.11. Вовлечение персонала
138. 4.6.12. Контрольные точки процесса
139. 4.6.13. Прочие факторы
140. Глава 140
141. 4.7.1. Анализ бизнес-среды
142. 4.7.2. Анализ информационных систем
143. 4.7.3. Анализ процесса
144. 4.7.4. Анализ взаимодействия с человеком
145. 4.8. Отчет по результатам анализа
146. Глава 146
147. 4.9.1. Поддержка высшего руководства
148. 4.9.2. Процессная зрелость организации
149. 4.9.3. Не проектируйте решение на этапе анализа
150. 4.9.4. Аналитический паралич
151. 4.9.5. Выделение времени и ресурсов
152. 4.9.6. Ориентация на заказчика
153. 4.9.7. Понимание культуры организации
154. 4.9.8. Опора на факты
155. 4.9.9. Возможное сопротивление
156. 4.10. Заключение
157. 4.11. Ключевые понятия
158. Вступительное слово: Джим Сайнур (Jim Sinur), вице-президент, Gartner
159. 5.0. Введение
160. Глава 160
161. 5.1.1. Проектирование процесса
162. 5.1.2. Зачем нужно проектировать процессы
163. Глава 163
164. 5.2.1. Модель процесса не является моделью бизнес-архитектуры
165. 5.2.2. Отправная точка
166. 5.2.3. Стандарты сбора информации
167. 5.2.4. Управление проектированием процессов
168. Глава 168
169. 5.3.1. Закладка прочного фундамента под изменения
170. 5.3.2. Организация информации о процессе
171. 5.3.3. Уровни модели
172. 5.3.4. Выявление процесса и потока работ
173. 5.3.5. Как на самом деле устроен процесс
174. 5.4. Стратегические изменения бизнеса
175. 5.5. Процессный анализ – достичь понимания бизнеса
176. Глава 176
177. 5.6.1. Эволюционный менеджмент: управление эволюцией бизнеса через изменения
178. Глава 178
179. 5.6.2.1. Проектирование процесса «как будет»
180. 5.6.2.2. Определение действий в рамках нового процесса
181. 5.6.2.3. Проектирование изменений уровня задач и сценариев
182. 5.6.2.4. Бизнес-правила – непрерывный поиск возможностей усовершенствования
183. 5.7. Управление изменениями
184. 5.8. Анализ и проектирование IТ-инфраструктуры
185. 5.9. Имитационное моделирование
186. 5.10. Выводы
187. 5.11. Ключевые понятия
188. Вступительное слово: Дэвид МакКой (David McCoy), управляющий вице-президент и почетный аналитик, Gartner (© Gartner, Inc. 2012.)
189. 6.0. Введение
190. Глава 190
191. 6.1.1. Привязка процессов к организации
192. 6.1.2. Выбор того, что имеет смысл измерять, определяется зрелостью процессов
193. 6.1.3. Развитие способности измерения процессной эффективности
194. 6.1.4. Подготовка почвы
195. 6.1.5. Решение не той проблемы
196. Глава 196
197. 6.2.1. Реальность
198. 6.2.2. Чем измерение эффективности процессов отличается от измерения эффективности потоков работ?
199. Глава 199
200. 6.3.1. Измерение эффективности процессов двигает вперед процессное управление
201. 6.3.2. Как управление эффективностью процессов соотносится с отчетностью и бизнес-аналитикой?
202. Глава 202
203. 6.4.1. Что необходимо измерять?
204. 6.4.2. Ежедневный мониторинг: панели приборов
205. 6.4.3. Сравнение с KPI и эталонными значениями: производительность
206. 6.4.4. Машины логических выводов в управлении эффективностью
207. 6.4.5. Анализ трендов и другие виды анализа
208. 6.4.6. Удовлетворенность: оценка потребительского опыта взаимодействия (положительного и не очень)
209. Глава 209
210. 6.5.1. Проектирование процесса управления эффективностью
211. 6.5.2. Выбор KPI и стандартов для сопоставления
212. 6.5.3. Выбор формул и подходов к измерению
213. Глава 213
214. 6.6.1. Роль технологии BPMS
215. 6.6.2. Унаследованные приложения и бизнес-отчетность
216. 6.6.3. Создание новой отчетности – это путь
217. Введение
218. 6.7. Значение и польза от измерения эффективности
219. Глава 219
220. 6.8.1. Время
221. 6.8.2. Стоимость
222. 6.8.3. Производительность
223. 6.8.4. Качество
224. 6.9. Отслеживание и контроль операций
225. 6.10. Выстраивание бизнес-процессов исходя из эффективности предприятия
226. Глава 226
227. 6.11.1. Методы измерения эффективности процессов
228. 6.11.2. Карта потока создания ценности
229. 6.11.3. Учет затрат по действиям
230. 6.11.4. Статистический контроль процесса
231. 6.12. Голос процесса
232. 6.13. Имитационное моделирование будущего состояния процесса
233. 6.14. Поддержка владельцев и менеджеров процессов в принятии решений
234. 6.15. Фреймворк зрелости управления эффективностью процессов
235. 6.16. Рекомендации для достижения успеха
236. 6.17. Ключевые понятия
237. 6.18. Библиография
238. Вступительное слово: Тони Бенедикт (Tony Benedict), вице-президент по цепочкам поставок, Abrazo Healthcare; президент, ABPMP
239. 7.0. Введение
240. Глава 240
241. 7.1.1. Почему совершенствования бывает недостаточно
242. 7.1.2. Трансформация и улучшения
243. 7.1.3. Стратегическая польза изменений: не краткосрочный выигрыш
244. 7.1.4. Перед трансформацией: не для слабонервных
245. Глава 245
246. 7.2.1. Мы здесь надолго: это не краткосрочные обязательства
247. 7.2.2. Что требуется от высшего руководства?
248. 7.2.3. Что требуется от руководителей подразделений, участвующих в процессе?
249. 7.3.1. Что такое управление изменениями
250. 7.3.2. Почему важно управлять изменениями
251. 7.3.3. Ожидания
252. 7.3.4. Деятельность по планированию управления изменениями
253. 7.3.5. Люди
254. 7.3.6. Управление заинтересованными лицами
255. 7.3.7. Участие руководства в управлении изменениями
256. 7.3.8. Видение
257. 7.3.9. Проектирование организации
258. 7.3.10. Организационное развитие
259. 7.3.11. Коммуникации
260. 7.3.12. Согласованность
261. 7.3.13. Поддержка изменений
262. 7.3.14. Управление эффективностью
263. 7.3.15. Процессная трансформация и управление изменениями
264. Глава 264
265. 7.4.1. Заложите в операционную деятельность готовность к изменениям
266. 7.4.2. Финансирование: вечная проблема
267. 7.4.3. Понимание целей трансформации
268. 7.4.4. Ресурсы: разные люди с разными навыками
269. Глава 269
270. 7.5.1. В выигрыше должны быть все
271. 7.5.2. Роль унаследованных технологий: помощь или ограничение
272. 7.5.3. BPMS и трансформация компании
273. 7.5.4. Перепроектирование операций: уровень процессов, уровень потоков работ, опора на технологии
274. 7.5.5. Мониторинг эффективности: решение проблем посредством обратной связи
275. 7.5.6. Гибкость и скорость изменений могут быть важнее, чем сокращение затрат (стратегическое использование BPMS/BPM или краткосрочный тактический выигрыш)
276. Глава 276
277. 7.6.1. Стремление к непрерывному совершенствованию
278. 7.6.2. Эволюция процесса
279. 7.6.3. Непрерывное совершенствование
280. 7.7. Ключевые понятия
281. Предисловие: Эндрю Спэни (Andrew Spanyi), управляющий директор, Spanyi International
282. 8.0. Введение
283. Глава 283
284. 8.1.1. Предпосылки управления основными процессами
285. 8.1.2. Контраст между традиционными управленческими структурами и процессно-ориентированной организацией
286. 8.1.3. Матрица эффективности Раммлера
287. 8.1.4. Процессная культура
288. Глава 288
289. 8.2.1. Происхождение традиционной иерархической организационной структуры
290. 8.2.2. Влияние на организационную структуру концепции управления ресурсами предприятия и систем ERP
291. 8.2.3. Переход бизнеса к процессной ориентированности благодаря ERP-процессам
292. Глава 292
293. Глава 293
294. Характеристика и ответственность владельца процесса
295. Общие характеристики роли «владелец процесса»
296. Первый владелец процесса может появиться в результате первого проекта по улучшению процессов
297. Глава 297
298. Ответственность менеджера процесса
299. 8.3.3. Процессный аналитик
300. 8.3.4. Проектировщик процессов
301. 8.3.5. Процессный архитектор
302. 8.3.6. Прочие ключевые роли
303. Глава 303
304. 8.4.1. Процессное регулирование
305. 8.4.2. Процессный совет
306. 8.4.3. Процессный офис или центр компетенции BPM
307. 8.4.4. Организация центра компетенции BPM
308. 8.5. Заключение
309. 8.6. Ключевые понятия
310. Вступительное слово: Питер Фингар (Peter Fingar), консультант по бизнес-стратегии, BPM и глобализации, PeterFingar.com
311. 9.0. Введение
312. Глава 312
313. 9.1.1. Экономическое обоснование для движения к процессно-ориентированной модели
314. 9.1.2. Начало работы: важность лидерства; план лидерства BPM
315. 9.1.3. Где пересекаются процессы и оргструктура
316. Глава 316
317. 9.1.4.1. Процессный фреймворк APQC PCF
318. 9.1.4.2. Референтная модель операционной цепочки создания ценности (VRM)
319. 9.1.4.3. Референтная модель цепочек поставки SCOR
320. Глава 320
321. 9.2.1. Комплексная модель зрелости способностей (CMMI)
322. 9.2.2. Модель зрелости процессной организации (PEMM)
323. Глава 323
324. 9.3.1. Обучение и переподготовка
325. 9.3.2. Маркетинг и коммуникации
326. 9.3.3. Контрольные карты процессов
327. Глава 327
328. 9.4.1. Роль регулирования в процессной организации
329. 9.4.2. Процессы регулирования
330. 9.4.3. Процессное регулирование: как сделать его работающим
331. 9.4.4. Управление портфелем процессов
332. 9.4.5. Управление процессным репозиторием
333. Глава 333
334. 9.5.1. Перспективный план процесса
335. 9.5.2. Перспективный план развития способностей
336. Глава 336
337. 9.6.1. Эффект для организации
338. 9.6.2. Распространенные роли
339. 9.6.3. Обязанности
340. Глава 340
341. 9.7.1. Встраивание в организацию
342. 9.7.2. Роль IТ в управлении процессами
343. 9.7.3. Управление процессами и бизнес-архитектура / архитектура предприятия
344. 9.7.4. Непрерывные инициативы, направленные на повышение качества
345. Вступительное слово: Матиас Кирхмер (Dr. Mathias Kirchmer), исполнительный директор BPM-практики, Accenture
346. Глава 346
347. 10.0.1. Введение в технологии BPM
348. 10.0.2. Взгляд со стороны бизнеса
349. 10.1. Эволюция технологий BPM
350. Глава 350
351. 10.2.1. Обзор технологий BPM
352. 10.2.2. Возможности, предоставляемые технологиями BPM
353. Глава 353
354. 10.3.1. Анализ бизнес-процессов (BPA)
355. 10.3.2. Архитектура предприятия (EA)
356. 10.3.3. Машины бизнес-правил и системы управления бизнес-правилами (BRMS)
357. Моделирование процессов, моделирование потоков работ, описание правил, имитационное моделирование бизнес-операций, генерация приложений, среда выполнения бизнес-операций, управленческая отчетность
358. 10.3.4.1. Настройка BPMS
359. 10.3.4.2. Генерация приложения
360. 10.3.4.3. Поддержка групповой и совместной работы
361. 10.3.4.4. Быстрая эволюция
362. 10.3.5. Мониторинг бизнес-действий (BAM)
363. 10.3.6. Интеграция корпоративных приложений (EAI)
364. Глава 364
365. 10.3.7.1. Что такое SOA
366. 10.3.7.2. Основы SOA
367. 10.3.7.3. Принципы SOA
368. 10.3.7.4. Переход на SOA
369. 10.3.7.5. Применение SOA
370. 10.3.8. Сервисная шина предприятия (ESB)
371. 10.3.9. Репозиторий BPMS и хранение транзакционных данных
372. Глава 372
373. 10.4.1. Архитектура инфраструктуры BPM
374. 10.4.2. Определение бизнес-требований и требований к данным
375. 10.4.3. Совместная командная работа
376. 10.4.4. Недооцененные возможности
377. 10.4.5. Поддержка принятия решений и управление эффективностью
378. 10.4.6. Мониторинг и заинтересованность
379. 10.4.7. Первоначальная настройка
380. Глава 380
381. 10.5.1. Стандарты и методологии BPM
382. 10.5.2. Модели регулирования
383. 10.5.3. Целостность данных
384. 10.5.4. Эволюция через изменение технических стандартов
385. Глава 385
386. 10.6.1. BPM и SaaS
387. 10.6.2. Облачные технологии
388. 10.6.3. Социальные сети
389. 10.6.4. Динамические бизнес-приложения
390. 10.7. Взгляд в будущее
391. 10.8. Заключение: преимущества и риски автоматизации процессов
392. 10.9. Ключевые понятия
393. A
394. B
395. C
396. D
397. E
398. G
399. I
400. K
401. L
402. S
403. U
404. W
405. А
406. Б
407. В
408. Д
409. З
410. И
411. К
412. М
413. Н
414. О
415. П
416. Р
417. С
418. У
419. Ф
420. Ц
421. Ш
422. Э
423. 1
424. 2
425. 3
426. 4
427. 5
428. 6
429. 7
430. 8
431. 9
432. 10
433. 11
434. 12
435. 13
436. 14
437. 15
438. 16
439. 17
440. 18
441. 19
442. 20
443. 21
444. 22
445. 23
446. 24
447. 25
448. 26
449. 27
450. 28
451. 29
452. 30
453. 31
454. 32
455. 33
456. 34
457. 35
458. 36
459. 37
460. 38
461. 39
462. 40
463. 41
464. 42
465. 43
466. 44
467. 45
468. 46
469. 47
470. 48
471. 49
472. 50
473. 51
474. 52
475. 53
476. 54
477. 55
478. 56
479. 57
480. 58
481. 59
482. 60
483. 61
484. 62
485. 63
486. 64
487. 65
488. 66
489. 67
490. 68
491. 69
492. 70
493. 71
494. 72
495. 73
496. 74
497. 75
498. 76
499. 77
500. 78
501. 79
502. 80
503. 81
504. 82
505. 83
506. 84
507. 85
508. 86
509. 87
510. 88
511. 89
512. 90
513. 91
514. 92
515. 93
516. 94
517. 95
518. 96
519. 97
520. 98
521. 99
522. 100
523. 101
524. 102
525. 103
526. 104
527. 105
528. 106
529. 107
530. 108
531. 109
532. 110
533. 111
534. 112
535. 113
536. 114
537. 115
538. 116
539. 117
540. 118
541. 119
542. 120
543. 121
544. 122
545. 123
546. 124
547. 125
548. 126
549. 127
550. 128
551. 129
552. 130
553. 131
554. 132
555. 133
556. 134
557. 135
558. 136
559. 137
560. 138
561. 139
562. 140
563. 141
564. 142
565. 143
566. 144
567. 145
568. 146
569. 147
570. 148
571. 149
572. 150
573. 151
574. 152
575. 153
576. 154
577. 155
578. 156
579. 157
580. 158
581. 159
582. 160
583. 161
584. 162
585. 163
586. 164
587. 165
588. 166
589. 167
590. 168
591. 169
592. 170
593. 171
594. 172
595. 173
596. 174
597. 175
598. 176
599. 177
600. 178
601. 179
602. 180
603. 181
604. 182
605. 183
606. 184
607. 185
608. 186
609. 187
610. 188
611. 189
612. 190
613. 191
614. 192
615. 193
616. 194
617. 195
618. 196
619. 197
620. 198
621. 199
622. 200
623. 201
624. 202
625. 203
626. 204
627. 205
628. 206
629. 207
630. 208
631. 209
632. 210
633. 211
634. 212
635. 213
636. 214
637. 215
638. 216
639. 217
640. 218
641. 219